刚刚过去的五年，对于发展中的中国能建天津电建来说，是十分重要的五年，是奋进新征程取得巨大成就的五年。这五年，既有知难而上的开拓进取，也有静水深流的长远构建。
经济新常态下，天津电建在中国能建的战略引领下，坚持深化改革、创新发展，补齐发展短板、清晰发展格局、集聚发展要素，积极拓展幸福空间，不断激发高质量发展内生动力，绘就了浓墨重彩的津彩画卷。
落实国企改革三年行动 加快建设世界一流企业
2021年，天津电建发布国企改革三年行动实施方案开始聚焦八个方面的重点任务，致力于达成如下三大目标，即在形成更加成熟定型的中国特色现代企业制度上取得明显成效；在推动国有经济布局优化和结构调整上取得明显成效；在提高国有企业活力和效率上取得明显成效，切实增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。
中国特色现代企业制度更加成熟定型。国企改革三年行动开展以来，天津电建坚持“两个一以贯之”，进一步在完善公司治理中加强党的领导组织化制度化具体化。目前，已制定党组织前置研究讨论重大事项清单，并根据公司实际注重前置研究事项的针对性和差异化，防止“上下一般粗”。
天津电建2020年成立董事会，2021年实现外部董事占多数。为强化董事履职保障，制定了《外部董事履职支撑管理办法》，明确充分利用TEPC Online、邮件和微信等形式，多手段保障外部董事及时掌握企业工作动态、财务数据、各板块经营情况、改革发展等信息，提高董事决策信息对称性，确保更好发挥董事会的功能和作用，进一步推动董事会配齐建强高效运转。
国有经济布局优化和结构调整取得明显成效。2021年，集团（股份）公司党委书记、董事长宋海良在华北区域电建企业改革工作研讨会上发表重要讲话，提出电建企业要继续深入落实中国能建《若干意见》精神，厘清发展思路及目标，进一步研究制定有利于电建企业高质量发展的改革重组方案，激发企业发展新活力，培育发展新动能”等重要工作安排。
按照工作要求，以天津电建为主体，重组整合中能建路桥公司，实施专业化与区域化改造，充分发挥龙头企业的带动作用，提升一体化、集约化、专业化与盈利水平，围绕问题导向和价值创造，提高集约化发展水平。
国有企业活力和效率进一步提高。国企改革三年行动开始后，天津电建进一步健全完善灵活高效的市场化经营机制，推动各层级企业全面深入实施三项制度改革，加大对关键岗位核心人才、突出贡献员工和优秀企业家等的激励力度，国有企业市场主体地位进一步增强。
全面推行任期制与契约化、构建以人均效益为核心的工资总额管控体系。通过工资总额预算及清算，真正实现工资总额增长主要与单位经济效益增幅挂钩联动，有效强化干部履职考核、个人业绩考核的牵引作用。
完善市场化薪酬制度，分类细化、科学设置挂钩指标，加大纵向工资弹性和横向工资差距，“上不封顶、下不保底”，提升正向激励力度和市场化竞争优势，干部收入差距进一步拉大。
落实集团公司“3+2”中长期激励政策，推动超额利润分享与岗位分红机制落地，进一步打破工资总额限制与岗位工资限制，激发员工“主人翁”精神，增强人才凝聚力。
发布《行动纲要》 加强战略牵引
2021年，中国能建党委书记、董事长宋海良在津主持召开华北区域电建企业改革工作研讨会时，充分肯定天津电建的改革发展管理党建文化工作，同时要求公司站位一流企业的目标追求，进一步解放思想、清晰思路、自我加压，勇当中国能建深化改革发展、加快转型升级的排头兵。
围绕这一新的定位要求，天津电建对《若干意见》进行再学习再领会、再部署，更加自觉地把自身发展置于时代大潮中观察谋划，更加主动地将自身发展纳入中国能建发展大局中统筹考虑。全力做好《若干意见》消化转化优化，将“能建大发展、我们怎么干”的疑问化为“辨证看、理性办、务实干”的笃定，在直道冲刺、弯道超车、换道领跑上发力。
2021年9月，发布《“2025年再造一个新天津电建”的行动纲要》，构建“135”战略体系，细化高目标分解、发展思路、实现路径，与中国能建同频共振、同向同行，明确了“十四五”期间公司发展的总体目标和重点任务，清晰了业务“横纵深”三维拓展的实现路径及核心能力建设，描绘了公司未来五年的发展蓝图，做到“心中有数”“手上有法”“脚下有路”。
加强组织赋能 打造改革引擎
破难题、清障碍，增动力、添活力，五年来，天津电建深化系统改革，加强科学管理，在本部适应性组织建设中坚持高目标导向和市场导向，聚焦价值创造，着力促进思想大解放、人的大解放、生产力大解放，切实打造体制的活力、机制的动力、创新的驱动力。
2019年，公司总部施行“战略+运营管控”，合并、成立了海外、电力、新能源、基础四大工程公司，按照战略分工不同，模拟“四自两体”运作。形成了“总部-工程公司-项目部”三级管理体系，实现了“管理下沉、充分授权、资源整合，提升组织效率”的预期目的。
2021年，基于未来长远发展，积极适应市场变化，全面启动总部适应性组织建设工作，围绕职能职责改革建设“四个要点”，打造集约型组织，助力公司由传统电力向“大建筑”转型和由传统施工向总承包、新商业模式转型的“两大飞跃”。
向“大建筑”格局转型，以纵向管理为依托，职能链条横向拓展。天津电建各职能部门的调、转、合、建，充分映射总部职能的要素优化，映射非电业务的管控重构，映射国际业务的一体两面，形成电力能源、市政工程、城市更新、片区开发+生态环保、综合交通等业务领域相互促进、协调发展的“135”战略体系。
向“投融资+总承包”转型，充分发挥资本驱动力量，形成以投融资、设计、建设、运营维护等“投建营一体化”的产业链。非电项目的投标、设计、采购、运行、施工等工作，由总部市场、技术、商务、投运、供应链等多部门跨行政区接力。业务相关、职能相近板块重组合并，集中采购、催交监造、物流储运、资产调拨等功能归总供应链管理部、诚信达与焊培中心深度融合。新能源EPC业务的投标、履约、设计、设备采购集约化服务和管控由EP事业部重新整合，提高工作效率，降低项目成本，提升公司新能源EPC业务竞争力。
天津电建重新梳理并发布领导班子分工和法人授权委托，形成了“公司总部与海外、电力、新能源三大工程公司（项目部）主要管理事项权责划分表”和“公司总部与直管项目部主要管理事项权责划分表”，公司本部对工程公司和直管项目部的权责逻辑关系基本理清，运行效果符合预期，顶层治理机制得到了加强和完善。
东风劲催，马蹄声急；追赶超越，时不我待。五年砥砺奋进，天津电建始终与党和国家同频共振，用实际行动书写建筑作品完美呈现的新时代答卷。未来，天津电建将矢志笃行，走出差异化发展道路，为企业高质量发展作出新贡献！
